Glauben Sie nicht länger an diese hartnäckigen Changemanagement-Mythen

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Changemanagement braucht Veränderung!


Im Zeitalter der permanenten Veränderung braucht es auch für die Veränderung selbst andere Denkansätze und Wege. Kurt Lewins altehrwürdiges Freeze-Unfreeze-Freeze-Weltbild hat ausgedient, denn es erfüllt zunehmend weniger die Anforderungen, die mit Globalisierung, Digitalisierung, den immer schnelleren Zuwachs von Wissen - das genau so schnell wieder veraltet - auf Unternehmen, jeden Einzelnen und die ganze Gesellschaft zukommen. Doch auch wenn wir das schon lange so wahrnehmen und es keine Überraschung für uns ist, halten viele noch hartnäckig an ein paar alten Überzeugungen fest. Diese Überzeugungen behindern jedoch mehr als dass sie hilfreich wären. Höchste Zeit, sie loszulassen.

Mythos #1: Veränderungen müssen geplant und gesteuert werden


“Veränderungen müssen geplant und gesteuert werden. Bereits im Vorfeld muss eine umfangreiche Analyse und Planung erfolgen, in der Ziele, Meilensteine und Arbeitspakete und festgelegt werden. Die Planung und Steuerung erfolgt durch einen Change Manager bzw. ein Change Management Team. Change Management ist eine Fähigkeit, die durch Training erworben werden kann. Mit Kenntnis der richtigen Modelle, Methoden und Werkzeuge, können Veränderungsprozesse erfolgreich durchgeführt werden.”

Es liegt eigentlich auf der Hand: Veränderungen können nicht wie ein Produktionsprozess durchgeführt werden. Sobald wir mit komplexen lebenden System zu tun haben, gibt es keine klare Wenn-Dann-Beziehung mehr. In einem komplexen lebenden System kann man bestenfalls von Wahrscheinlichkeiten bzgl.der Auswirkung von Maßnahmen sprechen. Je größer die Auswirkung - bzw. individuell wahrgenommene Auswirkung auf die beteiligten Mitarbeiter einer Organisation ist, desto unmöglicher ist eine langfristige und detaillierte Planung.

Mythos #2: Menschen wehren sich gegen Veränderungen


“Menschen haben eine natürliche Aversion gegenüber Veränderungen. Sie wollen den Status Quo beibehalten und fürchten das, was sie haben, zu verlieren. Man muss bei jeder Veränderungsmaßnahme diesen Widerstand überwinden, indem man die beteiligten Personen überzeugt oder zwingt - andernfalls wird die Veränderung nicht erfolgreich sein.”

Das ist falsch. Wir haben nichts gegen Veränderungen - wir wollen nur nicht verändert werden. Ja nicht einmal das: wir wollen nicht gegen unseren Willen verändert werden. Und wir wollen Einfluss auf die Veränderungen haben, wir wollen sie selbst steuern oder zumindest an der Steuerung beteiligt sein. Keine Gestaltungsmöglichkeit zu haben verursacht Stress und Stress erzeugt Widerstand in der Form von Kampf, Flucht oder Totstellen. Je mehr wir erleben, dass wir unser Geschick mitgestalten können und Verbesserungen und Entwicklungschancen für uns erkennen, desto mehr steigt unsere Motivationen unser Wissen und unsere Arbeitskraft einzubringen und voran zu schreiten.

Heute kommt es darauf an, die Veränderungskapazität einer Organisation kontinuierlich und nachhaltig zu steigern. Aufgabe von “Leading Change” ist es, ein Umfeld zu schaffen, dass Autonomie und Selbststeuerungsfähigkeit ermöglicht und fördert. Gerade dann, wenn Individuen, Teams, Abteilungen oder die ganze Organisation dabei mitwirken, neue Rollenbilder, Unternehmensstrukturen, Entscheidungswege und dergleichen zu erarbeiten bzw. zu erproben. Wo es darum geht, widersprüchliche Interessen unter einen Hut zu bekommen und eine gemeinsame Ausrichtung von Teams oder Abteilungen zu finden.

Mythos #3: Die innere Einstellung der beteiligten Menschen muss geändert werden.


“Wirkliche Veränderung heißt, dass sich die innere Einstellung der Menschen ändern muss. Technologien, Strukturen, Prozesse und Werkzeuge helfen dabei, doch am Ende führt nur eine Änderung der Einstellung der beteiligten Personen zu einer Verhaltensänderung”.

Deshalb müssen beträchtliche Anstrengungen unternommen werden, um die Einstellung der Menschen zu verändern.” Richtig daran ist, dass die meisten Veränderungsprozesse nur gelingen, wenn auch ein Wandel der inneren Einstellung erfolgt. Doch wie sieht es damit aus, gezielt das Denken von Menschen verändern zu wollen? Haben Sie schon mal versucht, ihre Partnerin oder ihren Partner zu verändern? Oder ihre Kinder? Waren Sie erfolgreich? Also warum sollte etwas, was schon im kleinen Rahmen nicht funktioniert im großen organisatorischen Umfeld klappen?

Natürlich können wir mit Modellen, Methoden und Werkzeuge zur Verfügung stellen. Wir können mit Workshops und anderen Trainingsmaterialien unterstützen. Wir können auch von eigenen positiven Erfahrungen berichten. Auf fruchtbaren Boden fallen derartige Aktivitäten in der Regel nur, wenn sie nicht aufgezwungen werden.

Den einzigen Menschen, den sie wirklich verändern können, sind Sie selbst. Wenn Sie anderes Denken oder eine andere Unternehmenskultur wollen, ist das Beste, was sie tun können, eine Umgebung zu schaffen, in der die beteiligten Personen experimentieren können, Erfahrungen mit neuen Mustern und Verhaltensweisen machen können, Wachstums- und Entwicklungschancen erleben können und die Veränderung auf ihre Arte und Weise mitgestalten können. Dies wird bei Vielen dann auch zu einer Veränderung der inneren Einstellung führen - auch wenn dies in der Regel eine Weile dauert.

Lassen Sie sich nicht von diesen Mythen in die Irre führen. Hier noch ein paar praktische Tipps:

  • Heißen Sie den Umstand willkommen, dass Sie nicht alle Aspekte einer Veränderung kontrollieren können.
  • Sehen Sie sich nicht als Manager einer Veränderung, sondern als Facilitator oder Lotse.
  • Versuchen Sie nicht, selbst auf alle Fragen Antworten zu finden, sondern delegieren Sie das an ihre Mitarbeiter oder Teams. Seien Sie offen und neugierig, was passiert.
  • Fokussieren Sie ihren Führungsstil mehr auf eine gemeinsame Ausrichtung, wie die Veränderung erfolgen soll, statt einzelne von den Veränderungsmaßnahmen zu überzeugen.
  • Unterstützen Sie die Menschen dabei, selbst zu steuern, statt Widerstand minimieren zu wollen.
  • Fokussieren Sie stärker auf das Experimentieren mit neuem Verhalten satt dem Lehren von neuem Denken.

Seit ich vor nun fast schon 10 Jahren meine ersten agilen Schritte gemacht habe, ist mir sehr schnell klar geworden, dass wirkliche Agilität nur auf Organisationsebene erreichbar ist. Seitdem beschäftige ich mich mit dem Thema Change - damit wie agile Organisationen aussehen könnten und mehr noch, wie sie dorthin gelangen.

Wenn Sie mehr zu Lean Change Management und dem iterativen und ko-kreativen Gestalten von Änderungen erfahren wollen, besuchen Sie meinen 2-tägigen Lean Change Agent Workshop.

Ich bin ein großer Fan von Quellenangaben: zu diesem Beitrag hat mich ein Beitrag bei Leadershipwatch inspiriert, den ich übersetzt und mit ein paar eigenen Gedanken angereichert habe. Ich freue mich auf einen Austausch mit Ihnen.